بانگ خبر، در دکترین اخیر نظریه های سازمانی، نیروي انساني به يک متغیر تأثیرگذار در اعتلاي هدفهای استراتژیک تبدیل شده و مسبب پايايي و ماندگاري در بازار رقابت سازمان ها می باشد، بنابراین بنگاههایی که به بقاء در عرصه های متنوع کاری فکر می کنند، می بایست به توسعه منابع انسانی و رفع دغدغه های این دارایی منحصر بفرد بپردازند که به دنبال آن ارتقاء دانش، تجارب و بهره وری افراد و گروه های کاری شکل خواهد گرفت و نتیجه آن سودآوري پایدار براي سازمانها خواهد شد.
بعضا مدیران شعارهای زیادی جهت تغییرات درون سازمانی می‌دهند و معتقدند که برای پیشرفت و رسیدن به اهداف باید افراد و واحد های سازمانی مدام در حال تغییر باشند. درحالی‌که سازمانهایی که مدام با تغییرات مکرر همراه می‌شوند هیچ‌گاه نمی‌توانند به هدف موردنظرشان برسند و درنتیجه دچار سندروم‌های سازمانی می‌شوند. سندرم ها از پدیده‌های نوین در مدیریت منابع انسانی وترکیبی از عواملی است که ممکن است سبب ایجاد اختلال خاص در فرآیندهای هر سازمانی گردند و درصورت نادیده گرفتن، بر بسیاري از مولفه هاي سازماني از جمله فرهنگ سازماني، ارتباطات و عملکرد اثر منفی خواهند گذاشت.
باتوجه به اهمیت و ضرورت مسئله سندروم های منابع انسانی، اختلالات و آسیب‌های مترتب بر آن، در این نوشتار سعی شده با تکیه بر تحقیقات گذشته، ضمن بررسی و مرور چالش های اصلی به راه حل های برون رفت از این چالشها بپردازیم.
سندروم های شایع سازمانی در حوزه منابع انسانی
۱- سندروم ایمپاستر (Impostor syndrome)
این پدیده، مختص افراد موفقی است که نمی‌توانند موفقیت‌هایشان را بپذیرند. برخی افراد توانمند و تیزهوش علیرغم قابلیت‌ها و موفقیت‌های کسب شده، احساس مثبت درونی نسبت به توانمندی‌ها و قابلیت‌های خودشان ندارند و معتقدند قابلیت کفایت لازم برای انجام کارهای واگذار شده را ندارند.
درحقیقت، سندرم ایمپاستر باعث می‌گردد که موفقیت‌های شغلی و زندگی را بر گرفته از شانس و خارج از اختیار تلقی کرده و حقیقت را که شامل مسئولیت‌پذیری و مساعی شخصی بوده را انکار نماییم. این سندروم به افرا القاء می نماید که راجع به شایستگی‌ها و توانایی‌های خودتان دچار تردید شده و استعدادها و تلاش‌های خود را باور نکنید.
بخش قابل توجهی از افراد دارای این سندرم، افراد موفق، کمال‌گرا، نابغه و کارآفرینان هستند که به علائم روان‌شناختی ازجمله: عزت نفس پایین، اضطراب بالا و همیشگی، ترس از رو شدن دست، تعارض بین حقارت و برتری، ترس از شناسایی شدن، خودپنداری منفی دچار می شوند.
در سازمانها و محیط های بیرون از سازمان این تیپ شخصیتها بیشتر در معرض سندرم ایمپاستر قرار خواهند گرفت: ۱- افرادی که موفقیتشان سریع حاصل شده است ۲- اولین افراد موفق شغلی در سابقه یک خانواده یا یک نسل ۳- افرادی که والدینی بسیار موفق دارند ۴- افرادی که در زمینه کاری بصورت انحصاری کار می کنند ۶- افرادی که تنها کار می کنند و موفق هستند ۷- افرادی که در حوزه های خلاقانه و ابتکاری فعالیت دارند.
با بکارگیری این راهکارها، می توان اعتماد به نفس خود را در محیط کار افزایش داد و با این سندرم مقابله کرد.
• احساسات و عواطف واقعی را شناسایی و آنها را بپذیریم.
• بجای فکر کردن به موضوعات منفی، آنها را با افکار مثبت جایگزین نماییم.
• دستاوردها و موفقیت های خود را حتی کوچک، نادیده نگیریم و به آنها افتخار کنیم و برای آن جشن بگیریم.
• از شکست و تجربه های تلخ گذشته حتما درس بگیریم و اندوخته های آن را تبدیل به فرصت نماییم.
• حمایت و نقدهای دیگران را بپذیریم و به نظرات آنها احترام بگذاریم.
۲– سندروم استکهلم (Stockholms syndromet)
اصطلاح سندرم استکهلم برای اولین بار، پس از سرقت و گروگان گیری از بانکی در استکهلم سوئد مورداستفاده قرار گرفت و بعدها توسط روان‌شناسی به نام فرانک اوخبرگ تعریف و نام‌گذاری شد. به‌طوری که در طی این گروگان‌گیری، چهار کارمند بانک به مدت ۶ روز به گروگان گرفته شدند و جالب اینجاست که طی این شش روز، قربانیان چنان وابستگی عاطفی به گروگان‌گیرها پیدا کردند که حتی از همکاری با پلیس سرباز زده و پس از آزادی، در دفاع از گروگان‌گیران خود برآمدند.
ازاینرو سندرم استکهلم به عارضه‌ای روان‌شناختی اشاره دارد که اغلب در موقعیتهای گروگان‌گیری اتفاق می‌افتد. یعنی در این سندرم، کارمندان سازمان که سرخورده از بی‌عدالتی در سازمان خودشان هستند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست، احساس هم‌بستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تأمین منافع رقیب بر‌می‌آیند. بدین سبب سندرم استکهلم سازمانی مشکلی بسیار جدی است که با رشدی چشمگیر در محیط کاری همراه است. به‌طوری‌که می‌توان از آن به عنوان یکی از بزرگ‌ترین آسیب‌های موجود در هر محیط کار امروزی نام برد.
بنابراین اگر همه ما برای مدت طولانی در محیط کاری خاصی قرار بگیریم، احتمالاً سندرم استکهلم را تجربه خواهیم نمود. همچنین سندرم استکهلم سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان برای مدتی طولانی در یک شرکت کار می‌کنند و به آن شرکت وفادار می‌مانند که در این موقعیت، کارفرما از این وفاداری سوءاستفاده کرده و با آنها بدرفتاری می‌نماید. این بدرفتاری‌ها می‌توانند در کلام کارفرما، ساعات کار طولانی یا عدم توجه کارفرما به سلامت کارمند باشند. درنهایت اگر رابطه میان کارفرما و کارمند به رابطه گروگان و گروگان‌گیر تبدیل گردد، سرنوشت کارمند در اختیار کارفرما قرار خواهد گرفت، درصورتی‌که اگر لحظه‌ای احساس کند که کارمندش دستورات او را به‌خوبی انجام نمی‌دهد، عذر وی را خواهد خواست.
۳- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
سندرم آپولو به عنوان یکی از بیماریها و چالشهای حوزه مدیریت منابع انسانی، به افرادی اطلاق می شود که موفقیت‌ها و دستاوردهای یک تیم کاری را فقط به خودش نسبت می‌دهد. به‌طوری‌که این افراد تصورشان این است که در سازمان بدون آنها کارها به سرانجام نخواهد رسید. اصطلاح سندروم آپولو به پروژه آپولوی ناسا (مأموریت سفر انسان به کره‌ی ماه) یعنی زمانی که یکی از کارکنان ناسا در این پروژه بزرگ ادعا کرد موفقیت آپولو مدیون زحمات اوست، برمی‌گردد. درصورتی‌که صدها متخصص دیگر سازمان ناسا، ۲۴ساعته بر روی این پروژه آپولو مشغول به‌کار بودند. به همین علت در حوزه مدیریت منابع انسانی به فردی که تمامی دستاوردها را به نام خودش ثبت می‌کند، اصطلاحاً گفته می‌شود که دچار سندروم آپولو شده است.
در سازمانهایی که تیم‌های کاری به سندروم آپولو دچار هستند، انرژی زیادی از سازمان می گیرند. ازطرفی، تیم‌هایی که با سندرم آپولو دست‌وپنجه نرم می‌نمایند در تصمیم‌گیری‌ها مشکلات اساسی دارند و معمولاً اعضای تیم نظرات متقابلی دارند و تصمیماتشان انسجام و هماهنگی لازم را ندارد. ازاینرو سندرم آپولو در تیم‌های کاری زمانی خودش را نشان می‌دهد که در هر تیم چند آپولو حضور داشته یعنی حضور افراد توانمندی که علیرغم توانایی‌های فردی، روحیه تیمی ندارند.
می توان به این نتیجه نیز رسید که اگر بهترین و باهوش‌ترین افراد را دور خود جمع کنیم، تضمینی وجود ندارد که تیم ما موفق عمل کند و بهترین نتایج ممکن را در میان رقبا رقم بزند. تیم‌ها باید طوری طراحی شوند که از پوشش دادن تمام عناوین و نقش‌های مورد نظر اطمینان حاصل شود؛ به‌طوری که تمام افراد به خوبی خود را با تیم وفق دهند و کار به شکل تیمی و مشارکت حداکثری پیش برود.
۴- سندروم فرهنگ گسیخته
تحقیقات انجام شده درخصوص ویژگی‌‌‌های فرهنگ‌‌‌های سازمانی مطلوب و نامطلوب، حکایت از وجود تهدیدی بسیار خطرناک و مهلک برای سازمانها دارد که همان سندروم فرهنگ سازمانی گسسته است. سندروم فرهنگ گسیخته عبارت است از وجود شکاف میان دیدگاه تیم رهبری سازمان از فرهنگ سازمانی از یک جهت و نگرش کارمندان سازمان در خصوص فرهنگ حاکم بر سازمان و نحوه کار کردن و انجام کارها در درون سازمان از جهتی دیگر.
در بسیاری از سازمانها و شرکت‌ها ، وجود شکافی عمیق بین نگرش رهبران و کارمندان راجع به فرهنگ سازمانی و میزان آمادگی آنها جهت برخورد با موقعیتهای آینده و مهم‌تر از آن فقدان ارتباطات شفاف و اعتماد متقابل میان مدیران و کارکنان، بیش از هر موضوع دیگری آشکار است. درواقع می توان گفت بعضا کافرمایان و مدیران ارشد درک درست و دقیقی از میزان موردپذیرش قرار گرفتن فرهنگ سازمانی مدنظرشان از سوی کارمندان را ندارند و در این زمینه دچار سوءتفاهم هستند.
درنتیجه کارمندان هم آنگونه که رهبران سازمانها به فرهنگ سازمانی می‌‌‌نگرند، به آن نگاه نکرده و برداشت خاص خودشان را از الگوهای رفتاری و کرداری رایج در سازمان دارند. وجود همین تفاوت‌‌‌های عمیق و شکاف‌‌‌ها است که باعث شکل‌‌‌گیری و گسترش گسست فرهنگی می‌گردد. بهتر است که بدنبال فرهنگ واقعی سازمان متناسب با اندازه و خرده فرهنگ های شکل گرفته در ساختار رسمی و غیر رسمی سازمان خود باشیم تا دچار این سندرم که به ماهیت کسب و کار لطمه وارد می کند، نگردیم.
۵- سندروم بی‌تفاوتی
سندروم بی‌تفاوتی سازمانی یکی از مسائلی است که امروزه در سازمانها بسیار شایع شده، ولی توجه کمی به آن می‌شود. سندروم بی‌تفاوتی بتدریج در کارکنان به‌خصوص کارکنانی که به مشاغل کسل‌کننده و تکراری مشغول هستند و امید چندانی به بهبود و پیشرفت اوضاع ندارند، اتفاق می افتد. این مورد از سندروم‌های سازمانی، امروزه در سازمانها فراوان به چشم می‌خورد که بروز این پدیده در سازمان، اثر مستقیمی بر روی دستیابی به اهداف سازمان نیز برجای خواهد گذاشت. کارکنان دارای سندروم بی‌تفاوتی، نسبت به موفقیت‌های سازمان بی‌توجه هستند و سطح کاری آنها در حدی است که می‌تواند مانع از اخراج آنها از سازمان نیز شود.
در سطح سازمانی، افرادی که علاقه شغلی خودشان را به دلایلی از دست می‌دهند به‌تدریج دچارفرسودگی شغلی و درنهایت بی‌تفاوتی سازمانی می‌شوند. بدون‌شک سندروم بی‌تفاوتی، انگیزه کار و تلاش را از کارمندان می‌گیرد و بالطبع کارمندان بی‌تفاوت، سازمان بی‌تفاوت را شکل می‌دهند که منجربه کاهش یکپارچگی اجتماعی سازمانی می‌شود. چراکه این کارکنان تعهد کمتری نسبت به سازمان دارند و درنهایت تأثیر مستقیم و منفی بر روی عملکرد سازمان خواهند داشت. بنظر می رسد سندروم بی‌تفاوتی، عامل مخربی در سازمان بوده و زمینه ساز کاهش خلاقیت و ریسک‌پذیری بین افراد و تیم های کاری می شود.
بنابراین شایسته است برای کارکنان و سرمایه های انسانی اهمیت ویژه ای قائل باشیم و از منظر زیر فرآیندهای منابع انسانی خصوصا در حوزه جبران خدمات و توسعه منابع انسانی در کارکنان ایجاد انگیزش نماییم.
۶- سندروم سکوت
سندروم سکوت چالشی است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلفی از اظهارنظر درمورد مسائل سازمان خودداری نموده و سکوت اختیار می‌کنند. به عبارتی، فرد در این سندروم به‌طور عمد یا غیرعمد، از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران خودداری می‌نماید. یکی از عوامل مؤثر در ایجاد سندروم سکوت، فرهنگ سازمانی است. این امر مغایر با موضوع آشکارسازی و تسهیم دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی به‌شمار می‌رود که پایه سازمان یادگیرنده را تشکیل می‌دهد.
پژوهندگان علم مدیریت منابع انسانی از سندروم سکوت با عباراتی چون خطرناک یا مضر نیز نام می‌برند. بدلیل اینکه سندروم سکوت درمورد موضوعاتی همچون عملکرد مدیر ارشد، عملکرد همکاران، اخبار بد، دعواها و مشکلات پرسنلی به‌کار برده می‌شود. بنظر می رسد حالت بدتر سکوت سازمانی زمانی است که کارمندان سازمان به ظاهر فعال و پرسروصدا هستند، ولی از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می‌نمایند و مطابق نظرات مدیران ارشد رفتار نمایند. اگرچه بسیاری از سازمانها منعطف عمل می کنند، ولی بعضا به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم کارکنان خود را تشویق و یا مجبور به سکوت می‌نمایند.
بنابراین بهتر است مدیران سازمانها ضمن شناسایی افراد مبتلا به این سندرم به ایشان کمک نمایند تا در جهت مثبت سکوت خود را بشکند و همراستا با اهداف تعیین شده و وظائف تشریحی در انجام امور محوله فعال بوده و اظهار نظر مفید نماید.
۷– سندروم تغییر مکرر
مدیران و کارکنان در برخی سازمانها خصوصا در بخشهای مختلف با سندروم تغییر مکرر مواجه هستند که از نظر آنها تغییرات به‌معنای تخریب خلاقانه است. یعنی جهت رشد و بقاء یا باید تغییر کنید یا نابود شوید. سندرم تغییر مکرر یکی از معضلاتی است که می‌تواند گریبان‌گیر سازمانها شده و مانع از پیشرفت آنها گردد. درواقع، بنگاه اقتصادی که درگیر سندرم تغییر مکرر می‌شود قبل از به نتیجه رسیدن یک تغییر، سراغ تغییرات جدید رفته و تمرکزش را در ایجاد ثروت آفرینی پایدار و بهبود خدمات از دست می‌دهد.
زمانی که سازمانها بیش‌ازاندازه کارکنان و وظایف آنها را در معرض تغییر قرار می‌دهند، هیچ‌گونه نتیجه مطلوبی دریافت نخواهند کرد و بیش‌ازحد بر تغییرات خود تمرکز کرده و مشتریان خودشان را از دست خواهند داد. نوسازی محیط کار یا ایجاد تغییرات جدید، متحد شدن با سازمان‌های دیگر، تلاش جهت ساختن تیم جدید و یا تعدیل نیروهای ناکارآمد جهت استخدام نیروهای جدید می‌تواند دلایل ایجاد تغییرات در محیط‌های کاری باشند. مشکل زمانی ایجاد می‌شود که مدیران برای تست ایده‌هایشان، به تغییرات بیش‌ازاندازه دست می زنند. به‌طور کلی سازمانهایی که به این سندرم مبتلا می شوند، بیش‌ازحد بر روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از موضوعات اساسی در حوزه منابع انسانی غافل می‌شوند. درنتیجه این رفتار به ماهیت کاری افراد آسیب‌های جدی وارد نموده و فعالیت‌ها و فرآیندهای اصلی سازمان را منحرف می نماید.
فلذا تفکر ایجاد ثبات در فرآیندهای سازمانی(واگذاری کار به مالک هر فرآیند و ترسیم مسئولیتها) همراه با تغییرات تدریجی و ایجاد بهبود مستمر در نیل به برنامه های استراتژیک می تواند در پیشبرد اهداف و محقق نمودن آنها، ما را یاری دهد.
نتیجه گیری و ارائه چند راه حل:
سندرم های حوزه منابع انسانی می تواند به چالشی جدی برای سازمان تبدیل شود، بنابر این بنگاههای اقتصادی می بایست قبل اینکه بفکر ایجاد راه حل برای رفع آن باشند، تلاش کنند که به این گونه سندروم ها دچار نشوند. فقدان اولویت بند های شغلی و عدم پیروی از خط و مشی های مناسب شخصی و سازمانی به افزایش مناقشات محیط کار می انجامد.
شغل که عامل بروز هویت اجتماعی؛ حفظ روحیه تعامل و منبع ارتزاق و رفع نیازهای عمده زندگی هر فرد بشمار می آید، می تواند در شکل گیری روابط هر شخص اثر گذار باشد و فشارها و چالشهای ناشی از شغل، عامل اختلالات جسمی، روانی، رفتاری و بر هم زننده روابط خواهد شد. بروز رفتارهای خصمانه در محیط کار برای هیچ فردی خوشایند نیست و موجب خستگی عاطفی نسبت به دیگران خواهد شد. بنابراین بمنظور حفظ و یکپارچگی دارایی های انسانی سازمان ها و با مطالعه منابع مختلف داخلی و خارجی و علیرغم پیامدهای هر یک از تصمیمات و را ه حل های ارائه شده، پیشنهادات ذیل برای رفع بخشی از سندروم ها توصیه می گردد:
۱٫ تلاش شود رهبران و مدیران الهام بخش و حمایت کننده در سازمان پرورش دهیم.
۲٫ برای ایجاد دلبستگی های سازمانی، برنامه ها و فعالیت های غیر کاری مثل ورزش، ایونت ها(میهمانی ها) و برنامه هایی با مشارکت خانواده هماهنگ کنیم.
۳٫ در میان کارکنان خود راههای بروز هوش هیجانی ایجاد نماییم.
۴٫ در مقابله با سندروم های حاد از همکاران خود یاری بگیریم و آموزش های لازم در این خصوص ارائه نماییم.
۵٫ سازمان ها نسبت به ارتقاء سطح استاندارد زندگی افراد شاغل و خانواده های ایشان اهمیت ویژه ای قائل شوند.
۶٫ افزایش عزت نفس، ایجاد فاصله گذاری منطقی در محیط کار و پذیرش کامل رفتار های مثبت موجب کاهش اختلالات و سندروم ها خواهد شد.
۷٫ راه برون رفت برخی افراد که به عنوان آخرین پیشنهاد مطرح می گردد، ترک کار وارائه استعفاء به کارفرما و خروج از محدوده آن فعالیت و کار می باشد.
۸٫ با تمرگز بر سلامت سازمانی، به ترسیم یک چشم انداز مناسب و جسورانه در حوزه ساختار(گردش کاری و ارتقاء کاری) و منابع انسانی با مشارکت همه ارکان و ذینفعان بپردازیم تا محیطی عاری از چالشهای بزرگ حیطه سرمایه های انسانی پدید آوریم.
